3%

Đây là số người dự định quay lại làm việc năm ngày một tuần tại văn phòng giống như trước khi đại dịch COVID-19 bùng phát, theo kết quả khảo sát gần đây của công ty tư vấn toàn cầu Advanced Workplace Associates có trụ sở tại Vương quốc Anh.

Số liệu thấp này có thể khiến nhiều người ngạc nhiên, song chính đại dịch khiến xu hướng làm việc kết hợp trực tuyến và trực tiếp được ưa chuộng trên toàn thế giới và được dự đoán sẽ tiếp tục tồn tại. Như ông Yun-Han Lee, Giám đốc Deloitte Consulting Đông Nam Á chia sẻ: “Nhiều tổ chức ở Đông Nam Á đã cố gắng thu hút nhân viên trở lại văn phòng làm việc toàn thời gian. Tuy nhiên, họ gặp phải phản ứng dữ dội từ những nhân viên đánh giá cao tính linh hoạt mà mô hình làm việc từ xa và làm việc kết hợp mang lại”.

Lý do khiến nhân viên ít hứng thú quay lại công sở toàn thời gian khá đa dạng, từ việc họ tự cảm thấy hiệu suất cao hơn khi làm việc từ xa, đến việc có thêm nhiệm vụ chăm sóc thú cưng khi xu hướng nuôi thú cưng bùng nổ trong suốt thời gian đại dịch ở nhiều quốc gia. Tuy nhiên, không một lý do duy nhất nào có thể lý giải đầy đủ tại sao có sự sự phản kháng mạnh mẽ không muốn quay trở lại văn phòng.

Tiến sĩ Jung Woo Han, quyền Chủ nhiệm cấp cao bộ môn Quản trị nguồn nhân lực tại Đại học RMIT, cho rằng: “Đây có thể là dấu hiệu cho thấy sự thất bại của hiện tượng các tổ chức theo chủ nghĩa chức năng thống trị xã hội chúng ta. Đây là vấn đề khiến những người theo chủ nghĩa hậu hiện đại chỉ trích, họ xem chốn công sở là nơi áp bức người lao động để đạt mục tiêu của tổ chức và làm xói mòn các giá trị quan của con người”.

Theo Tiến sĩ Han, trong khi các học giả và chuyên gia nhân sự vẫn đang thảo luận và nghiên cứu xem văn phòng lý tưởng cần có thiết kế và chức năng ra sao, các văn phòng mở và không gian làm việc chia sẻ xuất hiện ngày càng nhiều cho thấy chốn công sở vẫn đang thay đổi và tương lai nơi làm việc có thể sẽ rất khác.

Một thay đổi đáng chú ý mà chúng ta đã trải nghiệm là cách đại dịch dạy chúng ta sử dụng công nghệ và đẩy mạnh liên lạc trong khoảng thời gian giãn cách xã hội bằng các ứng dụng như Zoom hay Microsoft Teams.

Dù giờ đây chúng ta có thể gặp mặt trực tiếp, các công nghệ từng được sử dụng trong hai năm qua vẫn tiếp tục gắn bó với chúng ta và góp phần vào việc kết nối và gắn kết nhóm tốt hơn.

Tiến sĩ Han cho biết: “Sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhu cầu đi công tác sẽ không trở lại như mức trước đại dịch vì việc số hóa công việc và liên lạc trong suốt đại dịch đã làm thay đổi nền tảng cơ bản của công việc”.

Chuyên gia RMIT tin rằng hậu đại dịch là thời kỳ cần cẩn trọng với những thay đổi diễn ra nhanh chóng, và các tổ chức cần lối lãnh đạo khác biệt để có thể điều hướng những làn sóng chuyển đổi nơi làm việc một cách thành thạo.

Lãnh đạo kiên tâm: Biến mối nguy thành cơ hội

Về bản chất, con người không thích thay đổi. Năm 2016, khi doanh nghiệp kinh doanh thời trang Zappos của Mỹ triển khai mô hình tự quản holacracy (mô hình không có người quản lý và không có chức danh công việc), 30% nhân viên đã xin nghỉ việc. Báo cáo cho thấy nhiều nhà quản lý đã rời bỏ Zappos vì cho rằng mô hình holacracy sẽ tước bỏ quyền hạn của, đồng thời gây ra bất ổn và hoang mang.

Theo Phó giáo sư Seng Kiat Kok, Phó trưởng khoa Kinh doanh và Quản trị Đại học RMIT phụ trách học tập và giảng dạy, “thay đổi khiến người ta bất an vì họ có thể mất quyền kiểm soát công việc và cuộc sống của mình, và bởi vì thay đổi tạo ra bất ổn và có thể khiến khối lượng công việc tăng lên”.

Trong bối cảnh tương lai các tổ chức và công việc đang thay đổi nhanh chóng, Phó giáo sư Seng cho rằng hơn bao giờ hết, nhân viên cần lãnh đạo có khả năng xoa dịu cảm giác sợ hãi và không chắc chắn.

Để trở thành một lãnh đạo kiên tâm với khả năng dẫn dắt mọi người trong giai đoạn nhiều bất định hiện nay, các chuyên gia từ RMIT và Deloitte đề xuất lãnh đạo cần có ba phẩm chất quan trọng – năng lực phản tư, tính lạc quan và sự đồng cảm.

Đầu tiên, nhà lãnh đạo kiên tâm nên liên tục thực hành tự phản tư (self-reflection). Đây là thói quen quan trọng trong chu kỳ trau dồi năng lực cá nhân của lãnh đạo, qua đó họ sẽ tự lật lại các giả định của bản thân để xem liệu mình có đang lặp lại hay sao chép lại các hành vi và quyết định cũ hay không, ngay cả khi đang đối mặt với một sự việc mới.

Tiếp theo là tính lạc quan. “Đây là phẩm chất then chốt của nhà lãnh đạo kiên tâm. Họ có khả năng truyền năng lượng tích cực đến người khác – những người đang lo sợ bị mất kiểm soát hoặc bị tước đi quyền lực”, Phó giáo sư Seng giải thích.

Và cuối cùng, sự đồng cảm và giao tiếp cởi mở với các nhóm nhân viên là điều kiện quan trọng để đạt được những thỏa thuận làm việc tối ưu cho từng nhóm. Ông Yun-han Lee đề xuất: “Lãnh đạo phải tăng cường nỗ lực nuôi dưỡng văn hóa tin tưởng và hợp tác trong các nhóm nhân viên mà họ dẫn dắt, bởi điều này sẽ làm tăng tinh thần hăng hái tham gia và năng suất làm việc chung của toàn nhóm”.

Tương lai có thể khó đoán định nhưng sẽ đem đến cơ hội cho các tổ chức và lãnh đạo. Do đó, thực hành khả năng lãnh đạo kiên tâm sẽ cho phép lãnh đạo giữ vững tổ chức của họ, đồng thời giúp nhân viên làm việc hiệu quả và gắn bó với tổ chức.

Hoàng Minh Ngọc – Đại học RMIT Việt Nam