Thương Hiệu Ngày Nay > THƯƠNG HIỆU > Kiến thức thương hiệu > Dịch chuyển quản trị doanh nghiệp

Dịch chuyển quản trị doanh nghiệp

Trong năm 2022, các doanh nghiệp phải có những dịch chuyển về quản trị để vượt qua thách thức bối cảnh và thích ứng xu thế.

Trước thách thức, khó khăn do đại dịch COVID-19, các doanh nghiệp cần có 3 dịch chuyển lớn trong 2022 để vượt qua biến động, thích ứng phát triển hiệu quả.

Điều chỉnh mô hình kinh doanh

Trong quán tính vận hành của kỷ nguyên công nghiệp, các doanh nghiệp đang duy trì mô hình kinh doanh đặc trưng của sự khai thác các cơ hội và nguồn lực có sẵn, tối ưu hóa hiệu suất, phát huy tốt trong môi trường kinh tế dự đoán được, với sự ổn định cao. Theo Alex Osterwalder, tác giả của “Tạo lập mô hình kinh doanh bất bại”, thì khai thác dựa trên những thế mạnh và nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Với mô hình kinh doanh này, lãnh đạo tập trung vào lập kế hoạch và kiểm soát chặt quy trình để giảm thiểu rủi ro và đạt được mục tiêu đề ra.

Mô hình kinh doanh này mang đến thành công cho doanh nghiệp khi sự biến động môi trường chưa lớn, có thể dự báo trước cũng như mức độ cạnh tranh nằm trong sự dự đoán và kiểm soát được.Tuy nhiên, mô hình này lại thiếu khả năng thích ứng khi thị trường biến động nhanh. Trong mô hình khai thác, các nhà lãnh đạo có xu hướng tư duy khép kín, tập trung kiểm soát chi phí, chưa có sự chủ động trong việc thay đổi và linh hoạt chiến lược, chưa đầu tư cho đổi mới sáng tạo và năng lực nhân sự- những yếu tố được cho là làm tăng chi phí, không đem lại lợi nhuận ngay.

Cùng với đó là tính ì của đội ngũ nhân sự, đã quen với nếp làm việc ổn định theo chỉ đạo và kế hoạch có sẵn, khiến khả năng phản ứng trước vấn đề mới chưa tốt. Hệ quả là doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc cạnh tranh và vận hành hoạt động khi có vấn đề xảy ra như tình trạng đứt gãy chuỗi cung ứng hay sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường.

Do vậy, để hướng đến phát triển vượt qua thách thức đòi hỏi sự đổi mới trong mô hình kinh doanh với tư duy song song vừa tiếp tục duy trì khai thác những thế mạnh và lợi thế, vừa tập trung đổi mới khai phá cơ hội dựa trên khuyến khích sức sáng tạo dựa trên năng lực tổ chức và con người.

Theo Alex Osterwalder, mô hình kinh doanh có tính đổi mới đề cao sự thích ứng, sẵn sàng thử nghiệm và tìm ra cơ hội thị trường. Khi thị trường trở nên chật chội, doanh nghiệp phải mở rộng góc nhìn để nhận ra hướng đi mới, mang lại lợi ích kinh doanh lớn hơn.Môi trường với sự thay đổi nhanh đi cùng với những cơ hội nếu doanh nghiệp nhận ra nỗi đau của khách hàng và có sự chuẩn bị tốt về nguồn lực.

Ngoài ra, mô hình kinh doanh đề cao sự đổi mới sẽ tạo cơ hội cho đội ngũ phát huy năng lực, khuyến khích đưa ra ý tưởng đổi mới. Điều này tạo ra sự chủ động với các cá nhân, cởi mở đón nhận những thách thức.Đây là phẩm chất quan trọng trong bối cảnh biến động hiện nay.

Gắn kết trong chiến lược thống nhất

Thách thức càng lớn, doanh nghiệp cần có sự vững vàng từ bên trong với sự dẫn dắt đồng bộ từ Ban lãnh đạo.Mô hình kinh doanh khai thác tạo cho doanh nghiệp hình thành nên cấu trúc với đặc trưng của sự phân mảng hoạt động chuyên trách và phân chia vai trò lãnh đạo. Mô thức này sẽ tối ưu hiệu quả rất tốt trong môi trường kinh doanh ổn định, mỗi người lãnh đạo tập trung vào quản lý theo từng khâu để đảm bảo sự hiệu quả, giảm thiểu rủi ro và chi phí. Cách thức quản lý như vậy bộc lộ ra những hạn chế trong bối cảnh kinh tế hiện nay.

Cấu trúc đặc trưng của sự phân mảng là rào cản với sự thích ứng của doanh nghiệp. Các phòng ban với chức năng và nhiệm vụ riêng biệt, thiếu sự kết nối nhịp nhàng để cộng hưởng năng lực phối hợp. Đặc thù công việc chuyên trách tạo ra khoảng cách lớn giữa các thành viên trong tổ chức. Do vậy, khi cần có sự phối hợp với nhau để giải quyết những vấn đề phát sinh thì thường phản ứng chậm chạp, thiếu các kỹ năng hợp tác, tốc độ chậm chạp, dễ phát sinh mâu thuẫn. Cùng với đó, khi các lãnh đạo đều chịu trách nhiệm quản lý mảng công việc khác nhau, đứng trước vấn đề chung đặt ra, thông điệp phản ứng sẽ xung đột, thiếu tính đồng nhất, tạo thêm ra các bối rối áp lực với cấp dưới, do quá nhiều ưu tiên cấp thiết. Điều này sẽ khiến khả năng ra quyết định chiến lược bị ảnh hưởng cũng như đội ngũ nhân sự mất dần niềm tin với Ban lãnh đạo, không biết phải nghe ai, ưu tiên mệnh lệnh của bên nào trước.

Trong bối cảnh như vậy, sự thay đổi là điều cần thiết, tập trung vào tính gắn kết đội ngũ thống nhất trên cả chiến lược và hệ giá trị chung, chuyển từ lãnh đạo chuyên trách, sang lãnh đạo chiến lược dựa trên hệ giá trị chung của tổ chức. Từ sự thống nhất này sẽ truyền đạt thông điệp chung đến các thành viên trong tổ chức tạo ra sự nhất quán cả về phản ứng khủng hoảng trước mắt, lẫn xây dựng năng lực tổ chức thích ứng phát triển trong dài hạn. Trọng tâm là Ban lãnh đạo tìm ra tiếng nói chung đứng trên lập trường là lợi ích của tổ chức để có sự đồng thuận thống nhất. Ban lãnh đạo trở thành tấm gương hình mẫu của phối hợp đội ngũ trong điều hành cũng như trong học hỏi các tri thức kỹ năng mới, truyền cảm hứng cho tổ chức biến các thách thức thành cơ hội phát triển.

vESS2

 

Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực số

Mô hình kinh doanh với tư duy khai thác đã có những ảnh hưởng sâu rộng đến đội ngũ nhân sự, thường có tâm lý ưa ổn định, khả năng thích ứng với tốc độ thay đổi của thị trường chưa cao. Đội ngũ quen làm việc trong môi trường với những công việc đã được đóng khung, theo chỉ đạo mệnh lệnh của cấp trên. Do vậy, khi có sự biến động thị trường, năng lực của nhân sự chưa đáp ứng với yêu cầu, họ không có sự gắn kết tốt với tổ chức và mất phương hướng trước sự thay đổi. Điển hình có thể thấy sau khi doanh nghiệp quay trở lại làm việc, tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực tăng cao, mà một phần nguyên nhân là họ mất đi động lực và phương hướng cũng như thiếu niềm tin với tổ chức.

Điều này tạo nên nhiệm vụ với các doanh nghiệp trong việc dịch chuyển nhân sự thụ động sang gắn kết với tổ chức, tập trung xây dựng văn hóa học hỏi, chủ động tạo ra giá trị mới và tốt hơn cho khách hàng, cũng như thích ứng với xu thể và yêu cầu chuyển đổi số. Các doanh nghiệp có sự thay đổi trong tư duy, hình thành giải pháp tập trung giúp nhân sự thấu hiểu khách hàng, gắn kết với tổ chức. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng môi trường giúp nhân sự phát triển kiến thức và kỹ năng mới, khuyến khích tư duy chủ động sáng tạo với các mục tiêu rõ ràng.

Các nhà lãnh đạo phát huy khả năng quy tụ cấp dưới, thấu hiểu và lắng nghe những mong muốn, vấn đề họ gặp phải để có phản hồi tạo ra sự an toàn trong tâm lý, thay cho thói quen mệnh lệnh tạo sức ép không cần thiết trong bối cảnh khủng hoảng. Doanh nghiệp tập trung đầu tư đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ đáp ứng với yêu cầu của thị trường và xu thế chuyển đổi số. Điều này giúp tạo ra ý thức và thói quen học tập, khuyến khích các cá nhân tự trau dồi và hoàn thiện bản thân.Cùng với đó là các chính sách ghi nhận thành tích, nâng cao đãi ngộ và phúc lợi tương xứng với năng lực và nỗ lực vươn lên của nhân viên.

Thách thức cần vượt qua

Nền kinh tế biến động trong năm qua với vấn đề chưa có tiền lệ đã lộ ra những điểm hạn chế và thách thức lớn với quản trị doanh nghiệp.Để hướng tới bước phát triển bền vững, tạo ra giá trị vượt trội đến thị trường đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có giải pháp hệ thống cùng với sự dịch chuyển quản trị quản trị để giải quyết tốt ba vấn đề lớn sau.

Thứ nhất, thách thức đến từ sự đứt gãy chuỗi cung ứng. Vật tư sản xuất khan hiếm do chuỗi cung ứng nguyên nhiên vật liệu đứt gãy từ đầu vào nhập khẩu, nguyên vật liệu nhập khẩu hạn chế.

Thứ hai, dịch bệnh thách thức lòng trung thành của khách hàng.Theo nghiên cứu của EY Future Consumer Index, 76% khách hàng đang và sẽ thay đổi cách lựa chọn sản phẩm và dịch vụ (SPDV).Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần thay đổi tư duy hướng tới đặt khách hàng làm trung tâm, xây dựng mối quan hệ và duy trì tương tác liên tục, nỗ lực tạo ra những trải nghiệm khách hàng tích cực.

Thứ ba,trước những thách thức từ thị trường cùng với xu thế chuyển đổi số, những yếu điểm trong vận hành và hạn chế về thích nghi với bối cảnh cản trở sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Đây là vấn đề then chốt mà doanh nghiệp cần giải quyết.

Thứ tư, nhân lực truyền thống sẽ phải chuyển đổi mạnh mẽ để thích nghi với môi trường làm việc số, với sự thay đổi của khách hàng và thị trường, cũng như liên tục trang bị và nâng cao các kỹ năng số.

– CEO Công ty Tư vấn Quản lý OD CLICK

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *