Ảnh hưởng mạnh mẽ của COVID-19 đã khiến các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến việc phát triển mô hình làm việc kết hợp, cho phép nhân viên có thể làm việc tại văn phòng hoặc bất cứ đâu bên ngoài văn phòng của họ.

so-do-1

Việc chuyển sang mô hình làm việc kết hợp cùng với tốc độ thay đổi công nghệ ngày càng tăng đã gây ra những trở căng thẳng đáng kể cho lực lượng lao động.

Mô hình làm việc kết hợp cũng tạo ra áp lực mới và nỗi lo mới trong các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp. Không còn môi trường làm việc văn phòng tập trung (office-centric), lãnh đạo doanh nghiệp băn khoăn không biết rõ cách tốt nhất để thúc đẩy hai động lực thiết yếu của lực lượng lao động trong doanh nghiệp là gì?

Tác động của trải nghiệm số

Thứ nhất, sự liên kết trong tổ chức: đó là tạo ra, duy trì văn hóa nhân viên đồng nhất và truyền cảm hứng; Đảm bảo nhân viên có thể xây dựng và duy trì mạng nội bộ cũng như tham gia các nhóm làm việc mới; Cung cấp sự minh bạch và chịu trách nhiệm về cách thức thực hiện công việc; Thu hút, giữ chân và huy động nhân tài.

Thứ hai, phát triển cá nhân và đội nhóm: Đảm bảo sự thống nhất trong nhóm đối với các nhóm làm việc phân tán; Chuyển đổi thành công sang mô hình làm việc kết hợp; Một cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm hơn để quản lý tài năng; Vận hành và cải thiện chương trình phát triển kỹ năng.

Thoạt nhìn, những trải nghiệm nhân viên này ít liên quan đến các chiến lược công nghệ. Tuy nhiên, trong thời kỳ đại dịch, chính công nghệ đã mang lại khả năng khôi phục hoạt động cho doanh nghiệp. Nhiều hoạt động kinh doanh được đưa lên môi trường số và nhân viên sử dụng các công cụ mới cho phép họ làm việc ở mọi nơi, mọi lúc.

Thách thức lớn nhất của mỗi thay đổi công nghệ là sự tái cấu trúc liên tục cách thức thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì các công cụ mới có nghĩa là phương pháp làm việc mới. Nhân viên phải xây dựng lại môi trường làm việc cá nhân của họ và sau đó đồng bộ với các đồng nghiệp, những người đang thích ứng với sự thay đổi ở một tốc độ khác. Khi tốc độ thay đổi của các nhân viên không đồng nhất, thì việc phối hợp làm việc theo quy trình sẽ dễ gây tổn thương và trải nghiệm tồi cho nhân viên và cả hệ thống.

so-do-2

Vì vậy, theo nhiều cách, đại dịch đã tạo ra ý tưởng về “trải nghiệm số của nhân viên”. Công nghệ đã thay thế cho sự gần gũi trong các nhóm làm việc và trong trường hợp doanh nghiệp không lấy văn phòng làm trung tâm, thì trải nghiệm số của nhân viên đã trở thành một phần quan trọng trong trải nghiệm tổng thể của nhân viên (Hình 1).

Trong mỗi doanh nghiệp nên hình thành một nhóm gọi là “nhóm quản lý nơi làm việc số” (digital workplace team) đóng vai trò là tiền tuyến cho hầu hết các tương tác giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với hệ thống CNTT của doanh nghiệp và quản lý trải nghiệm số của nhân viên. Trách nhiệm của nhóm này bao gồm: Quản lý thiết bị; Quản trị mạng nội bộ; Các ứng dụng cộng tác nhóm và năng suất cá nhân; Xây dựng chiến lược công nghệ và quản lý các dịch vụ hỗ trợ khác.

Thúc đẩy cách thức làm việc mới

Cải thiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng công nghệ và tối ưu hóa trải nghiệm công nghệ là rất quan trọng cho sự thịnh vượng lâu dài. Các nhóm quản lý nơi làm việc số sáng tạo và thành công nhất đã chuyển mục tiêu hoạt động của họ từ hỗ trợ vận hành sang chuyển đổi lực lượng lao động bằng cách thúc đẩy cách thức làm việc mới và hiệu quả hơn. Trọng tâm là tạo ra một chiến lược lấy con người làm trung tâm để cải thiện kỹ năng số của nhân viên, chiến lược sẽ giúp nhân viên có thể dễ dàng thấy được lợi ích cho bản thân và nhóm của họ. Và điều mà đại dịch đã làm rõ là công nghệ có thể giúp đạt được các mục tiêu về văn hóa và cộng đồng, cùng với sự phát triển và sức khỏe của cá nhân và nhóm (xem Hình 2)

Các nhóm quản lý nơi làm việc số chịu trách nhiệm chiến lược đối với trải nghiệm số của nhân viên trong doanh nghiệp. Điều này đã nâng cao vai trò và ảnh hưởng của nhóm, đồng thời làm nổi bật mối liên hệ của nhóm với các mục tiêu trải nghiệm tổng thể của nhân viên. Tuy nhiên, khả năng đưa trải nghiệm số của nhân viên vào các chiến lược kinh doanh sẽ không đảm bảo thành công nếu không giải quyết được hai thách thức quan trọng. Do vậy nhóm quản lý nơi làm việc số cần phải: Hợp nhất một loạt các dịch vụ hỗ trợ công nghệ số khác nhau, thường nằm ngoài trách nhiệm trực tiếp của bộ phận CNTT; Đồng hóa trải nghiệm số của nhân viên với trải nghiệm tổng thể của nhân viên.

Để loại bỏ các rào cản và thu hút sự đồng thuận của nhân viên về trải nghiệm số với các bên liên quan chính bên ngoài bộ phận CNTT (ví dụ: lãnh đạo doanh nghiệp, bộ phận nhân sự, bộ phận kinh doanh,…), các doanh nghiệp nên ưu tiên các hành động sau: Thúc đẩy phát triển kỹ năng số và mô hình nơi làm việc kết hợp với bốn trụ cột: dữ liệu, quy trình, nội dung và sự cộng tác. Thiết lập “sự hỗ trợ liên tục kỹ năng số” bắt đầu với các công dân số, những nhân sự làm việc liên quan trực tiếp đến CNTT, sau đó tiến tới những nhân sự có liên quan ít hơn và cuối cùng là nhân viên kinh doanh. Tách biệt các trách nhiệm tại nơi làm việc số thành các công cụ, năng lực và hiểu biết riêng biệt. Sử dụng dữ liệu từ các hoạt động trực tuyến của nhân viên, để cải thiện sức khỏe, mức độ thành thạo ứng dụng, hiệu suất hệ thống, văn hóa và kết nối nhóm.

Vũ Ngọc Điện – Chuyên gia Tư vấn chuyển đổi số – Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel