Ryanair chuyển dịch trọng tâm thu hoạch lợi nhuận từ tiền bán vé sang các dịch vụ phụ trợ.

Sau khi đại dịch qua đi, những thay đổi vĩ mô trên thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp, cũng như đến hành vi tiêu dùng của khách hàng. Người tiêu dùng ngày càng nhạy cảm về giá, thúc đẩy cạnh tranh về giá ngày càng gia tăng.

Hàng không siêu rẻ

Vào thập niên 1980, các hãng hàng không giá rẻ đã đột phá ngành hàng không, với sự dẫn đầu của Southwest Airlines. Về cơ bản, các hãng hàng không giá rẻ kiếm lợi nhuận bằng cách giảm sâu chi phí của hoạt động chính của mình. Họ tăng trưởng bằng tối ưu hóa hoạt động vận hành.

Và Ryanair xuất hiện, tiếp tục đột phá sâu hơn nữa bằng một đổi mới mang bản chất hoàn toàn khác: đổi mới mô hình kinh doanh, với mô hình hàng không giá siêu rẻ. Ryanair đã có một điều chỉnh cực kì lớn: chuyển dịch trọng tâm thu hoạch lợi nhuận từ tiền bán vé sang các dịch vụ phụ trợ.

Thay vì chọn hoạt động tại các sân bay lớn, Ryanair sẽ đáp ở các sân bay nhỏ ở gần thành phố lớn. Ví dụ, với một chuyến bay bình thường từ Manchester đến Paris ở thời điểm này, bạn sẽ mất ít nhất khoảng 250 đến 300 đô la.

Cùng lúc đó, Ryanair có những chiếc vé chưa tới 20 đô la. Tuy nhiên, thay vì đáp xuống Sân bay quốc tế Charles-de-Gaulle nổi tiếng ở Paris, Ryanair sẽ đáp xuống sân bay Beauvais–Tillé, nằm cách thành phố Paris khoảng 85 km. Hành khách đáp xuống sân bay Beauvais–Tillé có thể bắt xe buýt hoặc tàu hỏa vào thành phố với giá vé khoảng 20 đô la nữa.

Vậy thì Ryanair kiếm lợi nhuận từ đâu? Với giá vé thấp, Ryanair không kiếm lợi nhuận từ doanh thu bán vé. Họ kiếm lợi nhuận từ các dịch vụ cộng thêm, đặc biệt ở sân bay nhỏ. Họ bán quyền sử dụng bãi đậu xe tại sân bay, phòng chờ sân bay, vé trung chuyển xe buýt và xe lửa, cho thuê xe hơi, đặt phòng khách sạn, vé công viên giải trí, du lịch và các hoạt động liên quan. Họ bán các dịch vụ tài chính, hoán đổi ngoại tệ cho hành khách, và bán cả bảo hiểm du lịch.

Thay vì phải cạnh tranh để có thể hoạt động tại sân bay lớn, giờ đây Ryanair, nhờ lưu lượng hành khách của mình, đã có sức mạnh đàm phán với các sân bay địa phương nhỏ, từ đó giảm mạnh chi phí phải trả cho sân bay, và chiếm thế độc quyền các dịch vụ mặt đất.
Như vậy, chiến lược lưu lượng của Ryanair đã rõ ràng: thay vì kiếm lợi nhuận từ hoạt động truyền thống, họ biến hoạt động bay truyền thống trở thành thỏi nam châm hút lưu lượng, sau đó sử dụng lưu lượng nhận được tăng sức mạnh đàm phán và kiếm lợi nhuận từ đó.

AeonMart có quầy thức ăn với giá cả phải chăng để thu hút lưu lượng.

Tại Việt Nam

Chiến lược lưu lượng cũng là một phương án rất thường được lựa chọn đối với các rạp chiếu phim tại Việt Nam. Thông thường, hoạt động chính của rạp chiếu phim, dĩ nhiên, chính là bán vé xem phim. Tuy nhiên, tỉ lệ doanh thu bán vé mà rạp có thể giữ lại không hề lớn, chỉ khoảng từ 45 đến 55%.

Do vậy, nhiều rạp chiếu phim đã nhanh nhạy giảm giá vé dành cho nhiều đối tượng ưu tiên, kích thích khách đến rạp. Họ chấp nhận không lấy lợi nhuận ở phần bán vé, hoạt động kinh doanh chính của rạp, để đổi lấy lưu lượng.

Lượng khách đến xem phim ngoài việc mua vé sẽ còn chi cho nhiều sản phẩm bổ trợ khác tại rạp, như bắp, nước uống, hay những vật phẩm đặc biệt (mô hình nhân vật phim chẳng hạn).
Khác với doanh thu bán vé, doanh thu từ bán sản phẩm bổ trợ hoàn toàn thuộc về rạp. Một khách thông thường đến xem phim có thể chi từ 50 đến 100 nghìn đồng tiền vé (rạp được giữ lại khoảng 25 đến 50 nghìn đồng), và mua một combo bắp nước điển hình giá khoảng 60 đến 85 nghìn đồng. Có thể thấy, vào những dịp giảm giá vé ưu đãi, rạp chiếu phim lấy lợi nhuận chủ yếu từ các món bán kèm theo, chứ không phải từ giá vé.

Ngoài ra, việc hi sinh lưu lượng khách xem phim còn giúp rạp chiếu phim có sức mạnh đàm phán để bán quảng cáo cho các hãng khác. Phần doanh thu bán quảng cáo trước mỗi lần chiếu phim này cũng hoàn toàn thuộc về rạp.

Ta có thể thấy sự tương đồng giữa chiến lược lưu lượng của Ryanair và các rạp chiếu phim tại Việt Nam: sản phẩm chính (vé máy bay, vé xem phim) được giảm giá cực thấp để thu hút khách hàng, từ đó bán sản phẩm bổ trợ (món ăn trên máy bay, hay bắp nước tại rạp) và tăng sức mạnh đàm phán với nhà cung cấp (sân bay, hay các nhãn hàng cần quảng cáo).

Tương lai

Là một chiến lược cực kì độc đáo, đột phá sâu vào mô hình kinh doanh truyền thống, chiến lược lưu lượng nếu được áp dụng đúng cách sẽ cực kì hiệu quả do không phải đối thủ nào cũng có thể chấp nhận hi sinh lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chính của mình. Tuy nhiên, cũng vì lí do này, hiện nay vẫn còn khá ít công ty và ngành nghề ứng dụng chiến lược này.

Do đặc điểm ngành, một số hãng bán lẻ đã manh nha ứng dụng chiến lược lưu lượng, bán sản phẩm trong cửa hàng của mình với giá cực rẻ để thu hút khách hàng. Các siêu thị như Go!, Lottemart, hay AeonMart thường có quầy thức ăn chất lượng cao với giá cả phải chăng để thu hút lưu lượng.

Trong quá khứ, các cửa hàng thức ăn nhanh như KFC hay Lotteria cũng bán kem với giá cực rẻ 3 nghìn đồng vì mục đích thu hút. Tuy nhiên, đây chỉ là chiến lược lưu lượng ở dạng sơ khai, khi thứ dùng để thu hút khách hàng là sản phẩm bổ trợ chứ không phải sản phẩm chính.

Tuy nhiên, đây đã là bước đầu tiên định hình, hứa hẹn những bước đi táo bạo hơn nữa của các doanh nghiệp Việt Nam, ứng dụng chiến lược lưu lượng, thay đổi mạnh mẽ mô hình kinh doanh để có những phương thức cạnh tranh đột phá thị trường. Chúng ta hãy chờ xem!

Mai Trường Tô